六张画像，让世界重新认识安踏

不做中国的耐克，要做世界的安踏。 文 | 华商韬略 陈斯文 有些交易，注定会被写入行业史。 2026年10月7日，安踏集团完成了一桩15.055亿欧元的交易，通过这笔收购获得了彪马29.06%的股权。交割的完成，让安踏正式成为了彪马的第一大股东，一个拥有78年历史、知名全球品牌的第一大股东。 一个新安踏，正在迎面而来。 【01 买回来，经营好】 在三十年前，国人对安踏的看法，基本停留在“一家鞋厂”，甚至很多人不清楚它来自福建。至于国外消费者，对它印象更近乎于空白。 但此后，它一次次地冲击着业界与大众——与孔令辉的签约，登陆央视的广告，对体育项目的赞助……彻底的显山露水，则是它在2009年对FILA的收购，让全世界知道了在中国福建，竟然有一家敢于在国际舞台上竞技的企业。 从FILA开始，安踏在接下来的十余年里接连出手，用并购、入股、成立合资公司等方式，陆续拿下了迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪，以及拥有萨洛蒙、始祖鸟、威尔胜等品牌的亚玛芬集团，构筑起了一个拥有十多个品牌，令外界瞩目的品牌矩阵。 安踏的品牌矩阵声势壮大，但质疑之声也纷至沓来：安踏是一家并购品牌、只会“买品牌”做大规模，是标准的资本运作者。 这样的质疑不难理解：安踏在收购上的确动作不停，也从未表现出停下来的意愿。 可只有行业内的少数掌舵者，才对安踏的思路洞若观火。他们非常清楚安踏的每一次出手，都意味着它的强大更重一分，留给对手们的机会也越来越少。 过去十年的全球体育用品市场，那些传统巨头的市场份额，正在被后来者沿着一个个细分市场蚕食，中国市场也面对着同样的冲击：户外、跑步、瑜伽、滑雪等各个细分品牌的崛起，让行业集中度一降再降。 这是当下体育用品行业的趋势，也是不以人的意志为转移的既定格局。 在这个背景下，传统单品牌企业主要依靠一个品牌延伸品类和价格带，极其容易受到单一赛道及品牌周期影响，从而撞上天花板。 作为安踏集团董事局主席，丁世忠曾经在集团总结大会上，提出了那个著名观点： 未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会，将越来越少。 而在这次彪马股权收购完成前，他非常罕见地露面接受了第一财经专访，并提出：“其实一个品牌从零开始做，尤其是做一个消费品牌是特别难的。品牌是有基因的，有沉淀的，有运动文化积累的。” 深耕行业30年的观察，让丁世忠做出了一个坚定的表达： 以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔胜，可能性几乎为零。 自主培育困难重重，收购就成为了最可行的短路径，通过快速构筑多品牌矩阵，覆盖全人群、全场景、全价格带，就有很大可能完成一次脱胎换骨。 但在丁世忠看来，品牌收购的最大难度，并不在于谈判桌上的博弈，在这次彪马股权收购完成前，他非常罕见地露面接受了媒体专访，并针对安踏多年来的收购，做出了一句总结： “收购仅仅是起点，真正的难点在于收购之后的品牌重塑。” ▲图源：第一财经 安踏收购的很多品牌，在被收购时处于业绩不佳的状态，这不仅需要安踏不断投入品牌、零售、研发等各方面资源、还要为之配套渠道建设、人才团队建设。因此，安踏的多品牌之路，与其说是一部并购史，不如说是一部经营史。 2009年，安踏从百丽手里收购了FILA。彼时，FILA的财务数据并不好看——中国门店只剩下约50家，年营收不足1亿元。在十几年的时间里，通过品牌重塑和直面消费者的零售改造，到2025年， FILA的营收达到284.69亿元，占安踏集团总营收的三分之一以上，比安踏集团刚接手时的规模增长了接近300倍。 2019年，安踏牵头财团完成了对亚玛芬的收购，作价46.6亿欧元，约相当于安踏2018年净利润的9倍。这笔体育用品产业上“最大一笔收购”曾经招致众多质疑。 作为一家体育用品集团，亚玛芬从上世纪80年代开始，收购了数十个运动用品品牌，但多品牌叠加带来的管理复杂度，让不少品牌在收购后增长乏力。 面对这种情况，安踏首先帮助其进行了业务层面的剥离与重组——剥离自行车品牌马威克、高端健身器械品牌必确、腕表品牌颂拓等。 在实现了品牌与产品聚焦后，安踏开始集中为改良亚玛芬的业绩发力——重新帮助旗下品牌确定目标市场与对应战略。以始祖鸟为例，安踏在为其确立服务于中高端市场与山地、越野专业场景之外，同样将有利于发掘用户需求、产品开发与市场反应的直营模式引入经营。 在安踏接手后，亚玛芬彻底改头换面。它在2024年扭亏为盈，并在纽约证券交易所重新上市；当年营收达51.83亿美元，同比增长18%，“五个10亿欧元”的发展目标也提前两年达成。 类似的转变故事，同样发生在迪桑特、可隆等一系列品牌中。尽管这些品牌横跨登山、滑雪、瑜伽、网球、高尔夫等多个品类，却都有两个共同的特点： 第一个特点，是在细分赛道有相当的品牌口碑；另一个特点，是品牌知名度与经营状况不匹配，业绩多不理想。而在入主这些品牌后，安踏一般都会